– Я проработал в Румынии в общей сложности 4,5 года. В 2006–2008 гг. в основном занимался заводом силовых агрегатов. В конце 2013 г. я вернулся [в Румынию], чтобы стать уже президентом компании Dacia и управляющим директором Renault в Румынии. Ситуация в Dacia несколько отличается [от Lada], потому что этот бренд полностью интегрирован в Renault. У Dacia производственные площадки расположены как в Румынии, так и в Марокко, а поставки идут в 45 стран. В Румынии ежегодно производится 340 000 автомобилей, из них 70% под логотипом Dacia, 30% – Renault. Автомобили Dacia экспортируются в страны Западной и Восточной Европы. Автомобили под брендом Renault поставляются на рынки Украины, Алжира, стран Ближнего Востока и в другие страны. Renault приобрела Dacia в 1999 г., и все это время предприятие очень успешно развивалось. Мы обновили продуктовую линейку: в нее вошли новый Logan, новый Sandero, которые также выпускаются в Тольятти и продаются на российском рынке под логотипом Renault, и очень успешный внедорожник Duster. Это успех всех, кто работает в компаниях Dacia и Renault. Когда я первый раз приехал в Румынию на завод в Питешти, там работало более 50 иностранных менеджеров, теперь – один. То есть румынским коллегам удалось повысить свои навыки. То же самое произошло и в инженерном департаменте – румынские специалисты освоили стандарты проектирования альянса Renault-Nissan. Они очень хорошие специалисты. Я бы даже сказал, слишком хорошие, потому что другие автопроизводители переманили некоторых людей в Западную Европу.

Конечно, я мог бы говорить больше и дольше о Румынии. Но в феврале мне позвонил Карлос Гон и предложил поехать работать в Россию. Я был знаком с «АвтоВАЗом» с 2008 г. и понимал его возможности в производстве и инжиниринге. Осознавал я и силу бренда Lada – как в России, так и на экспортных рынках: когда я был ребенком, то очень хорошо запомнил Lada 2101, 2102 и 2103, которые продавались в моей родной стране. Перед тем как уехать из Румынии, я спрашивал людей, что они думают о Lada. Они сказали, что когда-то давно Lada по сравнению с Dacia считалась люксовым брендом. И я себе сказал: даже несмотря на то, что условия рынка в России сложные, для меня это вызов, интересный вызов – переехать в Россию, чтобы постараться восстановить ситуацию, вновь сделать «АвтоВАЗ» прибыльной компанией, вывести бренд на новые экспортные рынки.

– Мне понадобилось какое-то время – важно было решить семейные вопросы. У меня три дочери, они достаточно взрослые – им от 16 до 24 лет, – и они останутся во Франции. Моя супруга сейчас завершает другие дела и переедет ко мне через какое-то время.

– Во-первых, три основных акционера – Renault, Nissan и «Ростех» – приняли обязательства о долгосрочном будущем «АвтоВАЗа» и бренда Lada. Они со своей стороны будут предоставлять поддержку там, где требуется, чтобы компания продолжала работать. Основная моя цель сейчас – вернуть компанию к прибыльности. Это займет какое-то время, самый ранний срок – 2018 г. Многое будет зависеть от рыночных условий. Конкретных сроков акционеры не требуют. Они терпеливы и понимают сложившуюся ситуацию. Конечно, мы не можем ожидать, что это будет продолжаться до бесконечности. Но нет какой-то срочности, необходимости совершать какие-то сумасшедшие действия. Возвращение к прибыльности будет происходить постепенно, шаг за шагом.

Второе и, пожалуй, самое важное: основная причина, по которой Renault решила приобрести акции «АвтоВАЗа» в 2007 г., – это усиление присутствия на российском рынке. Продажи автомобилей сейчас снизились, но численность населения России остается значительной – более 140 млн человек, в стране большие расстояния. Со временем рынок восстановится, и «АвтоВАЗ» и бренд Lada займут на нем существенную долю.

Что касается экспорта – во времена Советского Союза завод продавал за рубежом около 30% произведенных автомобилей, сейчас – 10%. Мы верим, что есть возможности значительно повысить продажи за рубежом.

И последний важный пункт – делать то же самое, что мы делали в Румынии: нам необходимо привнести стандарты и способы управления альянса на «АвтоВАЗ», привлекать все больше сотрудников с «АвтоВАЗа» в проекты, которые реализуются в периметре альянса Renault-Nissan. К этому нужно подготовиться. В Румынии на это потребовалось 10 лет. Здесь мы можем двигаться быстрее, потому что часть действий уже предпринята. Например, это платформа B0, на которой производятся Renault Sandero, Renault Logan, Nissan Almera, Lada Xray, Lada Largus. При их выпуске мы используем технологии альянса. Это хороший пример того, что можно сделать в большем масштабе – не только в производстве, но и в инжиниринге, продажах, маркетинге и проч. То же самое касается и производства в Ижевске.

– Во-первых, большая часть этой суммы – 42 млрд руб. – это списания, обесценения. Нам необходимо рассматривать эти части отдельно. Во-вторых, произошло значительное снижение рынка в России, я бы даже сказал, что произошел коллапс. Сильно сократились рынки СНГ, а Украина по очевидным причинам сейчас закрыта для нашего экспорта. Комбинация из падения рынка и высоких постоянных издержек на «АвтоВАЗе» и привела к таким результатам. Постоянные затраты на «АвтоВАЗе» велики, и мы должны этим заниматься углубленно. Но, как все знают, автомобилестроение – это объемы, инвестиции, и каждый раз, когда происходит снижение рынка, требуется какое-то время, чтобы адаптировать постоянные затраты под текущий спрос. Я надеюсь, что 2015 год останется худшим для «АвтоВАЗа» с финансовой точки зрения.

– Если убрать эффект разовых затрат, то цифра меньше: 6,5 млрд руб. В апреле ситуация была лучше – доля Lada на рынке России составила почти 22%. К тому же есть некая сезонность в продажах: май, например, не такой хороший месяц. Поэтому вам нужно дождаться результатов II квартала, чтобы понять, где мы сейчас находимся.

– Мы представим актуализированный бюджет на 2016 г. и среднесрочный план развития компании на совете директоров и на собрании акционеров в июне. Это даст некие представления, идеи той дорожной карты, которая у нас будет на ближайшие годы. Конечно, есть некоторые очень нестабильные факторы – это и рынок, и курс валют, и цена нефти, – но мы должны работать в соответствии с допущениями. На основании этих документов наши акционеры примут решения о финансировании предприятия. Это запланировано на начало осени.

Мы верим, что у Vesta и Xray есть хороший потенциал, чтобы играть в другом, более высоком ценовом сегменте, в котором бренд Lada раньше не присутствовал. Постепенно мы будем позиционировать эти автомобили на правильном уровне с точки зрения ценообразования. Мы понимаем, что когда вы говорите «Lada», то не можете их продавать по той же цене, что и Volkswagen и даже Hyundai, потому что у вас нет такой же силы бренда. Но мы ожидаем, что у Lada и в этом будет прогресс. Уже сегодня качество автомобилей Lada такое же, как у автомобилей Renault и Nissan, выпускаемых в Тольятти.

Теперь что касается географии. Мы перезапускаемся в Казахстане – он может быть значительным экспортным рынком. Хорошие перспективы и в странах Центральной Азии – Киргизии, Узбекистане и др. Мы также перезапускаемся в некоторых европейских странах, и мы верим в сильный потенциал стран Ближнего Востока и Африки. Например, мы начинаем поставки Lada в Ливан и сопредельные страны.

Относительно затрат. По результатам отчетности по МСФО за 2015 г. видно, что себестоимость находится не в правильном тренде. Чтобы исправить это, нам нужно больше закупок делать в рублях. Это означает увеличение локализации – и не только в отношении поставщиков первого уровня, а также последующих уровней (то, что мы называем «скрытый импорт»). Вместе с командой по закупкам нам необходимо обеспечить конкурентоспособность российских поставщиков с точки зрения качества и стоимости их продукции.

О трудозатратах. Как я уже сказал, мы внедряем методологию системы производства альянса – это значит, что мы измеряем эффективность ручных и автоматизированных процессов одинаковыми способами. Мы знаем, что у нас еще есть много, что улучшать, но, если сравнить заводы в Тольятти и Ижевске с заводами альянса, можно увидеть, что разрыв с точки зрения эффективности снижается.

И последний пункт: мы должны сокращать постоянные затраты, особенно общезаводские. Мы над этим сейчас работаем. Кроме того, мы уже остановили все консалтинговые затраты, которые до этого были достаточно значительными.

– Если судить по ключевым цифрам, то разрыв достаточно большой: в Румынии на автозаводе, который выпускает почти 350 000 машин в год, работает 17 000 человек. На «АвтоВАЗе» гораздо больше людей (43 500), хотя разница в объеме выпуска невелика – тольяттинский завод производит примерно 400 000 машин в год. Но нужно учитывать разницу в вертикальной интеграции: на заводе в Тольятти помимо автомобилей выпускаются автокомпоненты, детали для двигателей, оснастка, осуществляется литье пластика, все виды штамповки, чего нет на Dacia. То есть нужно сравнивать яблоки с яблоками. Этим мы сейчас и занимаемся, чтобы представить среднесрочный план.

– Платформа Vesta – хорошая конструкция, она была спроектирована в Тольятти при поддержке партнеров. Сегодня автомобиль хорошо продается. Но, возможно, эта платформа так и останется платформой «АвтоВАЗа», локальным продуктом, потому что у альянса есть своя стратегия. Это сработает, если заниматься локализацией. За счет повышения локализации платформа Vesta даже может стать более конкурентной, чем платформа альянса. Решение перенести производство Vesta с линии Priora в Тольятти на завод в Ижевске было принято моим предшественником в мае 2014 г. Это нужно было для обеспечения графика запуска и качества. К тому времени в Тольятти были сделаны большие инвестиции для подготовки выпуска Vesta, но были некоторые задержки. Плюс качество выпуска автомобилей в Ижевске в то время было чуть лучше, чем в Тольятти. В итоге автомобиль запустили в должный срок и с должным уровнем качества. Теперь нужно подумать, что делать с линией Priora, где также выпускаются автомобили Lada 4 x 4 в пятидверном исполнении.

– На Vesta – да, по Xray пока рано об этом говорить, но мы рассчитываем, что автомобиль станет прибыльным к концу года.

– Вы знаете, в альянсе очень прагматичные люди. Мы посмотрим, какое решение будет наилучшим с точки зрения и затрат, и эффективности. Это касается и используемых модулей. Например, как вы знаете, «АвтоВАЗ» производит собственные двигатели, а также двигатели альянса, и мы можем выбирать, какие из них использовать. Эти двигатели схожие по своим характеристикам, но в настоящий момент двигатели «АвтоВАЗа» более конкурентные за счет большей локализации.

– Если взять пример Ливана (думаю, аналогичная ситуация и в других странах), примерно 50% продаж – это Lada 4 x 4. Это уникальный автомобиль на мировом рынке. Единственный автомобиль, где есть понижающая передача, компактная колесная база, по очень приемлемой цене с приемлемым уровнем качества. Другие автомобили в Ливане – это преимущественно Kalina, поскольку в стране популярны хетчбэки. В каких-то других странах больше продается Granta. Определенный интерес будет и к Vesta.

– Да, есть некие ограничения по Xray из-за используемой платформы.

– У них есть производственный график, рассчитанный на 4–5 лет, включая разработку новой Chevrolet Niva. Но я не могу это комментировать, поскольку это продуктовая стратегия GM.

– Да. Мы являемся для них важным поставщиком и обсуждаем условия по новой платформе.

– Я тоже видел новую Chevrolet Niva. Обсуждение идет. Еще не решено, что лучше использовать для новой Lada 4 x 4.

– Не буду слишком много говорить о предшественнике. Успешным было все, что касается расширения продуктовой линейки, даже несмотря на то, что этот процесс был инициирован до прихода г-на Андерссона. Vesta уже входит в топ-5 самых продаваемых автомобилей на российском рынке (5-е место по итогам января – мая 2016 г. – «Ведомости»), Xray в апреле достиг 14-го места – и продажи растут. Хороший прогресс был достигнут и с точки зрения эффективности производства – в Тольятти и Ижевске используются те же принципы, методы работы, что и на многих заводах Renault и Nissan. Но спорным являлся выбор поставщиков, который был сделан во времена, когда курс валют был другой. В краткосрочной перспективе, возможно, и был смысл выбирать не российских поставщиков – из Кореи, например, или Европы. Но в долгосрочной перспективе, с учетом изменения курса валют и связанных с этим рисков, вероятно, это не было самым лучшим решением. И еще одна тема – люди в управлении. Как я уже говорил, мы должны иметь больше топ-менеджеров из России в руководстве компании.

– Опять же, мы очень прагматичны. Мы открыты к любым предложениям. И нам нужно найти правильный, хороший микс между российскими и иностранными топ-менеджерами. К нам, например, вернулся на позицию вице-президента по управлению цепочками поставок Пол Миллер. Но задачи вернуть всех обратно нет. Решение принимается в каждом конкретном случае.

– Да, у меня были встречи с некоторыми из них. Нам нужно сформировать команду в течение трех месяцев. У нас сейчас много управленческих вакансий, и мы должны их заполнить, чтобы вести верным курсом такую крупную компанию.

– Он великолепный дизайнер, чья команда разработала для Lada новый стиль – X-стиль. Он также хорошо знаком с [директором по промышленному дизайну группы Renault] Лоренсом ван ден Акером. Стив влюблен в бренд Lada, и это дает результаты. Мы не остановимся на двух моделях [имеющих X-стиль – Vesta и Xray], идет разработка новых моделей, и мы бы хотели, чтобы Стив постоянно оставался в команде.

– Мы подходим к этому прагматично – возможно, кто-то уйдет, кто-то останется. Но люди, которые были тесно связаны с моим предшественником, предпочли покинуть «АвтоВАЗ», потому что произошла смена руководства компании.

– Я раньше работал в сфере производства автокомпонентов. И могу сказать, что управление такими предприятиями сильно отличается от управления автомобильными компаниями: у производителей автокомпонентов много заказчиков и, соответственно, видов продукции, они используют другие подходы в инжиниринге, производстве, продажах. И я не считаю самым правильным автопроизводителю заниматься управлением компаниями-поставщиками. Есть некоторые поставщики, которые находятся в сложной ситуации, мы, хотя сами тоже испытываем трудности, делаем все возможное, чтобы их поддержать даже с точки зрения денежных средств. И мы также пытаемся им подсказывать, как можно добиться прогресса на основе бенчмаркинга, который у нас есть с глобальными поставщиками. В совместной закупочной компании «АвтоВАЗа» и Renault-Nissan (АРНЗО) более 200 человек, которые вовлечены в вопросы повышения качества и эффективности поставщиков. Эти люди здесь не для того, чтобы вести переговоры по сокращению затрат. Они занимаются именно тем, чтобы привести лучшие практики поставщиков. Мы инвестируем в поставщиков, чтобы они повышали свою эффективность и эффективность субпоставщиков.

– По каждому автомобилю, по каждой группе товаров есть дорожная карта для поставщиков как первого, так и последующих уровней. Сейчас в приоритете локализация Vesta, Xray. Также мы сотрудничаем с Renault и Nissan, потому что часть компонентов общие. В целом программа рассчитана на три года и касается выпускаемого и разрабатываемого модельного ряда. При этом мы можем гибко подходить к срокам запуска автомобилей, чтобы дать российским поставщикам время для подготовки их производства.

– У нас есть намерения сохранить сильные инжиниринговые компетенции в России, чтобы иметь возможность разработки автомобилей и не полагаться только на партнеров. Конечно, оборудование требует обновления – этим мы занимаемся плюс обучаем инженеров стандартам альянса.

– Около 2500 человек.

– Нет, сокращений не планируется. Эти люди доступны в том числе для акционеров – Renault и Nissan. Мы можем это организовать. Например, привлекать их к выполнению заказов альянса или на определенное время делегировать на другие предприятия альянса.

– Из-за неопределенной ситуации на рынке в настоящий момент на заводе в Тольятти действует четырехдневная рабочая неделя. Сокращений людей мы не планируем, но всегда существует естественный отток сотрудников – кто-то меняет работу, кто-то уходит на пенсию. В перспективе все будет зависеть от состояния рынка. Если он будет оставаться на таком же низком уровне, как сейчас, то придется провести переоценку.

– У нас в России 340 дилерских центров. Дистрибуция по регионам неравномерна. Есть регионы, например на Кавказе, где мы очень сильны, а есть города, где наши позиции могли бы быть лучше. Например, в Москве наша доля – 6%, в Санкт-Петербурге – менее 10%, а в некоторых регионах – 35–40% и больше. Это связано не только с качеством работы дилерской сети, но также и с покупательной способностью. Что мы сейчас делаем? Внедряем новую корпоративную идентичность – серый и оранжевый цвета. Это уже сделано в шоурумах 27 дилеров, работа продолжается, и до 2018 г. новый стиль будет внедрен во всей сети. Нам есть о чем говорить и что предложить: бренду Lada уже 50 лет, и он, как вы заметили, в сердце россиян, при этом у компании есть конкурентоспособная, современная продукция.

– Я был недавно в Казахстане – это основной экспортный рынок «АвтоВАЗа». Группа «Бипэк авто – Азия авто» лидирует по продажам автомобилей в этой стране, у них есть сборочный завод в Усть-Каменогорске, который работает не только для Lada, но и для других брендов. Как вы знаете, в Казахстане введены утилизационные пошлины на машины, чтобы контролировать ввоз подержанных автомобилей. Для нас это открывает возможности – за счет увеличения уровня сборки из машинокомплектов. К выпуску 4 x 4 в июне добавляются Kalina, Granta и Priora, а к сентябрю модельный ряд будет расширен за счет Largus, Vesta и Xray. Это, на наш взгляд, позволит повысить долю Lada на рынке, которая сейчас составляет 25%. С группой «Бипэк авто – Азия авто» мы параллельно обсуждаем возможность предоставления мандата на продажу Lada в других странах Центральной Азии. Рынки сложные, там много серого импорта, и необходимо иметь определенные знания. Думаю, наши партнеры из Казахстана – правильные люди для этого. У них есть дилерские центры и в Сибири, но они представлены там не на эксклюзивной основе – там есть и независимые дилеры. И они должны соответствовать тем же стандартам, что и другие наши партнеры, включая переход на новый корпоративный стиль. В Казахстане группа «Бипэк авто – Азия авто» реализует проект строительства нового завода – они увеличат мощности по сборке с 35 000 до 60 000 машин в год к концу 2018 г. с некоторой локализацией кузовных работ, которые сейчас не выполняются. Это даст им конкурентные преимущества и будет выгодно нам, потому что транспортировка готового кузова менее эффективна с точки зрения логистики.

Что касается других рынков. Европейский – очень конкурентный с точки зрения законодательных требований, цен, распределения дилеров. Наиболее активно мы ведем работу в 6–7 странах Европы, самыми перспективными сейчас являются Германия и Венгрия. Нам интересны также Словакия, страны Прибалтики, Сербия, которая не в составе Евросоюза. В Венгрии, к примеру, у нашего дистрибутора несколько дилеров, которые географически охватывают 50–60% рынка. Но сейчас основной вопрос – не дилеры, а соответствие законодательным требованиям, в первую очередь по безопасности: системы контроля нахождения автомобиля в полосе, системы предотвращения столкновений и т. д. и т. п. С их усилением входной билет на европейские рынки будет постоянно дорожать, и нам нужно считать, стоит ли вообще игра свеч. Что касается вредных выбросов, то наши двигатели для европейского рынка уже соответствуют «Евро-6».

Так что мы будем фокусироваться на некоторых странах и некоторых автомобилях. Например, новую Lada 4 x 4, которую мы разрабатываем, можно будет продавать в горных регионах, деревенской местности. Больше возможностей в странах Ближнего Востока и Африки, где требования мягче. Мы можем также восстановить поставки в страны Латинской Америки. Плюс нужно решить, нужно ли нам – и для каких стран – разрабатывать праворульные версии. Все это обсуждается. В идеале мы хотели бы увеличить долю экспорта в общих продажах Lada с текущих 10 до 20% – по крайней мере в ближайшие пять лет. Включая страны СНГ.

– Возможна некая координация со стороны государства, федеральных властей. Мы должны больше подталкивать автоконцерны к сотрудничеству, совместному использованию существующих мощностей. Например, у нас есть доступные мощности в Тольятти и Ижевске. И если у каких-то компаний есть необходимость в контрактном производстве – мы это можем организовать у себя. Например, у Daimler есть соглашение о выпуске на ГАЗе, так же можно сделать в Тольятти или Ижевске. Через вашу газету я предлагаю наши производственные возможности для других производителей, потому что создание новых мощностей будет нонсенсом с точки зрения глобальной экономики.

Что касается возможности закрытия заводов, то это также нужно обсуждать с глобальной точки зрения. Нужно учитывать и социальное значение предприятий. Проще это сделать в крупных городах, где больше возможностей, чем в моногородах – таких как Тольятти.

– Мы надеемся, что в 2016 г. рынок достигнет дна, в 2017 г. покажет незначительный рост, а восстановление может начаться в 2018 г. Мы общаемся с разными консультантами, экспертами, и есть много сценариев. Например, к 2020 г. прогнозируются продажи от 1,7 млн до 2,3 млн шт., мы ориентируемся на средний показатель.

– Государство оказывает большую поддержку. Очень эффективна программа утилизации и trade-in. Также есть намерения улучшать ситуацию с экологией (помимо обновления автомобильного парка происходит переход на «Евро-5»), безопасностью (вводится, например, «Эра-Глонасс»). Все это эффективно для государства и с точки зрения налогооблагаемой базы. В Румынии были подобные программы поддержки. И я думаю, что программы утилизации и trade-in нужно продолжать в России – в идеале сделать их на 2–3 года, чтобы не происходило резких колебаний рынка. Российское правительство поддерживает нас и в части управления чрезмерным персоналом, финансируя социальные работы. Это очень помогает в краткосрочной перспективе, когда рынок находится на низком уровне. Кроме того, Минпромторг ввел поддержку экспорта – и не только по автомобилям, но и по комплектующим. На этот год сумма невелика, но хорошо то, что такая поддержка в принципе инициирована – это позволит увеличить экспорт.

– Докапитализация обсуждается, но этот вопрос лучше задать акционерам. Они и сейчас очень сильно нас поддерживают в вопросах привлечения финансирования, инвестиций, технологий. «Ростех», как акционер, также помогает в переговорах с правительствами, банками. Мы очень довольны, что они с нами.

– Сегодня я ездил на заднем сиденье.

– Нет, это стандартный автомобиль.

– Бывает, вожу тестовые образцы. Но это происходит не каждый день.

– В Румынии не было. Там мой водитель обладал определенными навыками по защите. Но это не означает, что я боюсь российской действительности, просто таковы наши внутренние правила.

– Обычно 4,5 дня в неделю в Тольятти, остальное – в Москве. Субботу и воскресенье, случается, также использую, чтобы встречаться с людьми. На текущем этапе это необходимо. В дальнейшем мне бы хотелось какое-то время посвятить путешествиям по стране. Россия – очень интересная страна. К тому же у нее добрые отношения с французами.

– (Улыбается.) Может быть, однажды такой вопрос и возникнет.

– Я бы хотел, чтобы в конце 2018 г. наша доля рынка в России была более 20%, экспорт – 20% от общего производства, чтобы цифры по прибыли и свободному денежному потоку были положительными, у дилеров была высокая эффективность, российские сотрудники компании гордились тем, что они делают, а потребители были счастливы и довольны теми машинами, которые они используют.

Александр Губский,  Владимир Штанов